在商品極度豐富的今天，消費者購買一件商品的理由也可以有很多種。
從產品角度，低價質優(yōu)的商品始終具有誘惑力，但消費者也會因為附加在產品上的情緒溢價而買單。象征權力和優(yōu)越感的奢侈品總是會讓人忍不住“剁手”，但低調傳遞 “美好生活態(tài)度”的小商品也可以讓消費者欣然傾囊。從渠道角度，相比在擁擠雜亂的陳列架前反復挑選，手指輕點就能完成的購買顯然更具有吸引力，但倘若挑選的過程本身就是一種享受，那也不妨消費者純粹為了這一體驗而奔赴門店……我們越來越意識到，消費決策的多元和復雜性，讓衡量一個品牌成功與否的標準不再僅僅是營收、利潤等枯燥數(shù)字的大小比較，品牌在數(shù)字轉型、產品打造和用戶觸達方方面面的綜合表現(xiàn)也必須被納入考量范圍。
在此背景下，CBNData(第一財經商業(yè)數(shù)據(jù)中心)也在聚焦品牌綜合實力之外，從品牌背后上市公司的業(yè)績表現(xiàn)、品牌的綜合發(fā)展?jié)摿?、品牌的?shù)字化策略和其在用戶觸達能力與產品打造能力，以及品牌的出海能力等六個層面，對上榜品牌進行拆解和分析。通過對品牌所屬公司的財務經營數(shù)據(jù)、產品銷售數(shù)據(jù)、產品營銷數(shù)據(jù)、社交輿情數(shù)據(jù)、專家打分數(shù)據(jù)等多方數(shù)據(jù)，綜合評選得出年度產品力榜、年度潛力品牌榜、年度數(shù)字化品牌榜、年度上市公司榜單和年度出海領導品牌榜六個子榜單。以下是CBNData對各個子榜單的具體拆解。
（1）年度潛力品牌榜： “潛力股”聚集美妝和食品賽道，上海成培養(yǎng)潛力品牌的重要“搖籃”
新消費的“造星”尚未停歇，過去一年不斷有潛力玩家進入我們視線。這些品牌中間有藍海市場的排頭兵，也有從紅海中再造細分需求的拓荒者。有堅持“小而美”路線最終迎來核心用戶規(guī)?；鲩L的玩家，也有定位大眾路線、不諱喊出豪邁營收目標的新銳品牌。CBNData通過考察品牌營收增速、社會責任感等指標，且同賽道其他品牌進行橫向對比，并對品牌所在的細分賽道潛力值進行估測，最終挑選出56個最具有發(fā)展?jié)摿Φ钠放疲?4個品牌為今年新上榜品牌。
從44家新上榜品牌的一級行業(yè)分布來看， “種子選手”仍舊扎堆美妝和食品賽道，一共有28家潛力新品牌入選榜單。其中食品飲料有15個品牌入選，美妝個護賽道有13個品牌入選，兩者相加占去新上榜品牌總數(shù)的一半。營收增速100%以上的24個“高潛”品牌中，有9個為食品飲料品牌，7個為美妝個護品牌，兩者相加占去總數(shù)的三分之二?？梢娛称凤嬃虾兔缞y個護無論從廣闊度還是活躍度上均優(yōu)于其他賽道，這兩個所謂的“紅海”市場仍存在未曾充分挖掘的消費者需求，和孕育下一個頭部品牌的可能性。
從44個新上榜品牌的二級行業(yè)分布來看，彩妝、方便速食和美發(fā)護發(fā)三大賽道展現(xiàn)了不俗的“造潛”實力，上榜品牌的定位和發(fā)展路徑也不同程度地反映了市場走向。尤其是彩妝賽道的四個潛力新品牌——彩棠、Blank Me、INTO YOU和Joocyee酵色在國內供應鏈很大程度抹平了產品間差異性的當下，正試圖以各種方式打破“廉價平替”的國產彩妝整體形象，完成對東亞審美的新一輪詮釋：INTO YOU以打磨口紅這一成熟品類的質感為角度切入市場;Blank Me、彩棠則押注技術含量更高，更有溢價潛力的底妝品類;Joocyee酵色瞄準消費力更高的都市白領，主打設計師路線，通過清晰且獨特的價值理念促使審美風格契合的特定消費群體為品牌買單。
相比在材質、定位和品類等角度大膽創(chuàng)新的彩妝品牌，上榜的方便速食品牌則更多是在積累產業(yè)鏈優(yōu)勢之后，順應消費者健康意識之下的厚積薄發(fā)。
成立于1997年的白象誕生于中國主要的小麥主產區(qū)河南，早在2004年，白象的產能就已經爬上50億包的大關，這一數(shù)字目前已經翻倍至100億，背后是白象分布于河南、河北、山東、四川、吉林等10個省的生產基地。Ishape優(yōu)形的母公司鳳祥股份是肯德基、麥當勞等國際餐飲巨頭的供應商之一。鳳祥股份從育種到養(yǎng)殖到研發(fā)到加工到品控，都有著成熟的管理標準和合作體系，能為優(yōu)形提供先天產業(yè)鏈基礎。凍品先生則是老牌速凍米面企業(yè)安井食品在預制菜市場布局的嘗試，凍品先生因此能夠在產品設計、冷鏈運輸和渠道布局等環(huán)節(jié)上充分享受安井系的基礎設施，譬如在渠道鋪設上，凍品先生與安井渠道體系重合度就高達70%。鋒味派的創(chuàng)始人之一謝霆鋒靠著2014年打造的IP“鋒味”成功切入餐飲市場。據(jù)鋒味官網，目前品牌已有包含中西速食面點、中西烘焙、自熱食品、預制調味品等在內的多款產品上線，為“鋒味派”后期拓展品類打好了供應鏈基礎。
從新上榜的品牌誕生地分布來看，將14個品牌送上榜單的上海是當之無愧的潛力品牌搖籃。這些品牌當中，有成立時間不足5年的新銳品牌KIMTRUE且初和INTO YOU，也有比共和國歷史更悠久的老字號蜂花和回力;有歷經波折完成業(yè)務轉型，從代理商升級為零售品牌的連咖啡，也有在一直著眼線下，穩(wěn)扎穩(wěn)打最終發(fā)展為全國品牌的吉祥餛飩。
既有新銳品牌誕生的土壤，也能夠激發(fā)老字號的迭代煥新;有培養(yǎng)“長跑選手”的實力，也能包容品牌的華麗轉身。上海在培養(yǎng)潛力品牌方面有著獨有的優(yōu)勢。CBNData認為，除了居民擁有極強的消費實力和開放的消費態(tài)度之外，上海擁有的發(fā)達線下商圈生態(tài)、便利的線上零售渠道和獨特的國際消費文化等軟硬件優(yōu)勢，讓這座城市成為潛力品牌的最佳試驗場。
（2）年度產品力品牌榜單：爆品生命周期大幅延長，體驗、專效、智能成為消費者關注重點
產品是零售經濟的根本載體，也是品牌觸達消費者的最小單位。一件產品從面世，到逐漸攀上頂峰再慢慢無人問津的過程反應了消費趨勢的變化和消費者口味的變遷。在過去，一件經典的產品的生命周期可以長達數(shù)十年。今天，品牌可以依托高顏值設計和大規(guī)模營銷迅速生產出一款爆品，這樣的產品卻往往“曇花一現(xiàn)”。尼爾森數(shù)據(jù)顯示，每年快消品上線25000余款，70%的爆品存活周期不足18個月。因此，要衡量一個品牌真正的產品力，不僅要看它在制造爆品的速度和頻率，也要看這些產品最終的存活率和生命周期。
CBNData發(fā)現(xiàn)，入圍“產品力品牌榜單”的8款熱賣單品中，除了科沃斯X1掃地機器人是2021年新上市的產品之外(電子產品的品類特性決定了其生命周期往往較短)，其余單品的初代問世至今至少已有兩年歷史。薇諾娜舒敏保濕系列產品和旺旺O泡果奶系列兩款系列產品的問世，甚至可以分別追溯至2009年和2000年前后。成立至今僅7年的逐本，其熱賣單品森韻清歡系列問世至今也已有三年。作為耐用品的珠寶配飾，周大福時尚黃金系列2020年夏季推出至今已近兩年。作為潮玩品牌，泡泡瑪特面向口味變化更迅速、更難以捉摸的Z世代群體，其熱賣單品SKULLPANDA系列推出至今已近兩年……上述種種，足見上榜單品整體的生命力。
“長跑健將”只是上榜熱賣單品的畫像之一，契合了消費者升級后的需求才是它們創(chuàng)造銷量記錄的根本原因。CBNData梳理發(fā)現(xiàn)，8款熱賣單品的背后是品牌敏銳捕捉到的消費者在體驗、專效、智能三個方面的訴求。
以消費者對體驗感的追求為例，逐本之所以能夠在外資品牌盤踞的卸妝油市場開辟出新空間，背后是品牌對消費者體驗的重視。逐本通過將精油護膚等概念植入卸妝油產品，讓消費者在完成卸妝的過程中感受到愉悅和放松的“SPA級享受”，是品牌卸妝油除了功效之外的差異點。在過去，能夠讓消費者產生良好感覺的角色通常由進口品牌和奢侈品來扮演，如今越來越多國產品牌也在試圖創(chuàng)造具有溢價價值的消費體驗。
專效是消費者對產品提出的另一個需求，其中又以美妝產品尤甚。如今的消費者更希望通過專效成分和科學的養(yǎng)膚方式，更有針對性地解決問題，而不是盲目選購和一味疊加。因此，“針對敏感肌人群的專效解決方案”的薇諾娜舒敏保濕系列便乘上“東風”順勢而起，在面世十余年之后迎來爆發(fā)性增長。相關數(shù)據(jù)顯示，2021年薇諾娜在“皮膚學級護膚品”國內市場排名穩(wěn)居第一，市場份額較2020年度提升2個百分點，遠超第二、三名，頭部效應顯著。
無論是物聯(lián)網、5G、3D打印技術，還是近年來悄然興起的元宇宙概念，背后都是消費者對智能科技帶來高品質生活的篤信。一大原因是，智能科技始終能夠賦予產品全新的功能和使用體驗，成為消費者“嘗鮮”的重要原因。CBNData《2022年中國消費者大調查》顯示，六成以上的受訪者認為科技對產品功能性和使用感的提升是他們購買該產品的驅動因素。
近年來，技術壁壘不斷提高的掃地機器人成為消費者的新寵，用戶對這個品類的認知也從“這能掃干凈嗎”到對于各種避障方案，線路規(guī)劃算法如數(shù)家珍。上榜產品中，科沃斯X1掃地機器人主打的也是智能路徑規(guī)劃等概念。據(jù)品牌官網介紹，該款產品具有自動導航、空間認知、AI自主學習等功能，能夠形成3D戶型地圖，在清掃的過程中精準避開動態(tài)和靜態(tài)的障礙物，完成對地面的高效清潔。
（3）年度數(shù)字化品牌榜：品牌數(shù)字改革向縱深化，提升消費者體驗成為新突破點
時至今日，數(shù)字化轉型已經是全球企業(yè)的共同命題。在一項針對全球大型企業(yè)的調查中，有近七成的企業(yè)表示他們在新冠疫情期間的數(shù)字化轉型速度明顯加快。過去一年當中，新消費品牌也加速了數(shù)字化轉型的步伐，他們紛紛對數(shù)字業(yè)務進行擴容，同時有意識地加深數(shù)字技術與公司各個業(yè)務環(huán)節(jié)的融合程度，以期實現(xiàn)數(shù)字化驅動的效益增長。
經過調研走訪和后期評委打分，我們挑選出2021年數(shù)字化建設或轉型層面表現(xiàn)得尤為突出的8個品牌。其中，線下餐飲賽道入選品牌就占了半數(shù)。他們分別是火鍋品牌海底撈、中式快餐品牌五芳齋，以及兩家現(xiàn)制飲品品牌瑞幸和奈雪的茶。這些品牌背后的企業(yè)無論從供應鏈數(shù)字化，還是智慧型門店設計，數(shù)據(jù)中臺的構建以及消費者數(shù)據(jù)庫管理等角度，均表現(xiàn)得可圈可點。其余四個席次中，有誕生在新零售時代、數(shù)字化基因根植入品牌發(fā)展路徑的盒馬;積極擁抱線上銷售，試水直播渠道的家電品牌海爾;也有以幾乎“狂飆突進”的姿態(tài)進行數(shù)字化轉型的服飾品牌海瀾之家和老牌美妝品牌自然堂。
不過，數(shù)字化轉型從來就不存在一套固定公式，這也是企業(yè)在轉型過程中遇到的最大挑戰(zhàn)。面對眼花繚亂的潛在用例以及種類繁多的供應商提議，企業(yè)很難合理分配資源，挑選合適的項目，或是選擇正確的技術合作伙伴。本次上榜品牌以及他們背后的企業(yè)在數(shù)字化轉型過程中也并非面面俱到，但這些嘗試是十分具有代表性和借鑒意義的。
一是品牌以及背后的企業(yè)對數(shù)字化的理解在加深，我們可以認為企業(yè)已經有意識地將數(shù)字化技術與業(yè)務之間進行深度 “融合”。
從上榜品牌的數(shù)字化轉型布局動作中，CBNData留意到至少兩個趨勢。具體表現(xiàn)為品牌不再是單純采用某個數(shù)字平臺，或者利用某一項或者幾項前沿的技術，抑或是將產品放到線上渠道進行售賣等等淺嘗輒止的實踐，而是將數(shù)字技術充分應用到生產鏈條的各個環(huán)節(jié)，尤其是在對供應鏈的升級和改造上——這一點在線下餐飲品牌的數(shù)字化轉型過程中體現(xiàn)得尤為鮮明。
餐飲企業(yè)的營收十分依賴成本管控。據(jù)財報披露，海底撈食材成本占總營收比達42.9%，奈雪的食材成本占總營收可達到38.0%。餐飲卻也是成本管控最難的行業(yè)，一道菜用多少油，放多少菜，全憑廚師的感覺。因此，通過把控食材供應鏈上游來降低食材成本，實現(xiàn)精細化的管控優(yōu)化成本是餐企實現(xiàn)數(shù)字化轉型的重要一環(huán)。這一點在上榜的四家餐飲品牌身上得到充分展現(xiàn)。
海底撈通過“以銷定產”的標準化供應鏈模式來減少食材浪費，以實現(xiàn)對成本的控制。據(jù)報道，海底撈在采購與庫存環(huán)節(jié)，每天由各個門店報送后，后臺系統(tǒng)實現(xiàn)全程可視，匯總后下達采購及生產任務，整個供應鏈系統(tǒng)實現(xiàn)快速相應機制。這讓海底撈末端門店幾乎是零庫存，庫存僅供當天消費。
奈雪的茶則希望通過數(shù)字工具實現(xiàn)“預測”的功能。其開發(fā)的數(shù)據(jù)模型能根據(jù)過去一周以及過去一個月的門店銷售情況，測算門店一天需要制作多少種面包，需要多少斤楊梅，需要多少人上班，并倒推配送和采購環(huán)節(jié)。一方面減少人力成本和食材浪費，另一方面也保證了供需平衡。
瑞幸咖啡對供應鏈的數(shù)字化改革重心落在對咖啡豆的標準控制之上。在前期，瑞幸會先通過大量采購來保證咖啡豆的庫存安全，再引導產地進行規(guī)范化種植，形成穩(wěn)定的供需合作關系。其次通過“砸錢”蓋廠將烘焙流程規(guī)范可控，瑞幸于2022年5月宣布在昆山斥資1.5億美元建設第二家烘焙工廠，預計年烘焙生產咖啡豆3萬噸。在出品階段，瑞幸門店采用的全自動咖啡機已經能夠將人為因素的影響降至最低。據(jù)瑞幸員工透露，任何一杯咖啡的制作僅需要操作按鈕即可，甚至“連拉花也不需要咖啡師自由發(fā)揮”。公開資料顯示，瑞幸咖啡單店人工成本在14%左右，低于星巴克的18%-20%和Manner的15%。通過上游咖啡豆質量控制、自建烘焙工廠和采用全進口自動的咖啡機設備，瑞幸基本解決了咖啡制作的標準化問題。
二是利用數(shù)字技術提升消費者體驗的例子越來越多，品牌在技術應用層面上的焦點已經從流程效率轉向了優(yōu)化客戶體驗。
作為客單價高、決策周期長，消費者的購買和復購頻次低的大家電品類，海爾對直播間的定位不只是賣貨平臺，而是一個與消費者直接建立聯(lián)系，更直觀展現(xiàn)產品信息的“活”看板。海爾通過搭建不同的消費場景，和及時專業(yè)的主播解答，去解決消費者“買什么合適”以及“怎么買”的問題，以提升消費者購物體驗。
自然堂則通過加強配送時效，提升便利度來優(yōu)化客戶交付體驗。自然堂從2021年11月開始正式進駐餓了么、美團和京東到家。通過上述第三方平臺，消費者可用手機下單附近自然堂專柜產品，由外賣小哥完成取貨和配送，消費者最快1小時可以收到產品。
盒馬則運用技術和數(shù)據(jù)工具升級門店，打造更為便捷的購物流程。以盒馬自主研發(fā)的AI視覺秤技術為例，它能夠識別1000種以上的蔬菜、水果、干貨、零食等，識別時間不超過0.8秒。這一技術的應用大大減少了人們排隊稱重結賬的時間，提升了購物體驗。
（4）年度用戶力品牌榜單：品牌從情感共鳴、體驗共創(chuàng)和價值觀共享三個維度進行用戶力打造
社交媒體的高速發(fā)展，讓我們進入了用戶注意力被極度碎片化分割的商業(yè)時代。流量越來越貴的今天，品牌在今天要抓住用戶的注意力，要比20年前所付出的成本增加9倍，而且哪怕付出了如此高昂的成本，也不一定能夠達到預期效果。如何以最低成本獲得新用戶并有效留存，同時最大化發(fā)掘老用戶的價值，成為考驗一個品牌用戶力的兩大指標。
消費意識升級下，用戶對產品的需求也逐漸超越其本身屬性，拓展到商品傳遞出的感覺和情緒。我們挑選出用戶力表現(xiàn)尤為突出的8個品牌，也都不約而同地擯棄了大幅折扣、洗腦廣告等營銷模式，從情感共鳴、體驗共創(chuàng)和價值觀共享三個角度入手來打造品牌用戶力。
從花店品牌成長為生活方式品牌的野獸派深諳挖掘用戶情感價值的重要性。2011年，剛創(chuàng)立不久的野獸派沒有目錄參考也沒有官方網站，用戶買花需要私信官方微博后臺將自己的情感故事告知老板娘，老板娘根據(jù)故事搭配鮮花做成獨一無二的花束。接著，野獸派會以匿名的方式將這些情感故事發(fā)到官方微博上，配上相應的花束圖片。這樣的微博總能引起粉絲轉發(fā)傳播。野獸派用故事?lián)Q取共鳴，不知不覺中完成了與用戶更深層次的情感連接。即使在擁有官方網站和線下門店，SKU大大擴充之后的今天，野獸派與用戶的情感連接也并未消失。用戶對轉型之后的品牌不僅不抗拒，而且喜聞樂見，并甘愿為比肩奢侈品價格水位的產品群慷慨買單，這背后也是品牌一以貫之的用戶情感共鳴營銷策略在起作用。
在同質化越來越嚴重的茶飲賽道，靠不斷推新來吸引用戶終究不是長久之計。如何突破高頻低需求的茶飲消費模式，從用戶情感角度入手建立更為穩(wěn)固的連接，成為喜茶這兩年以來的新課題。
作為高頻消費的產品，茶飲品牌與用戶穩(wěn)固連接的第一步，是必須要成為大部分人能夠負擔得起的 “必備品”。喜茶從2021年以來開始有意剝離高端標簽，眼見副線品牌喜小茶發(fā)展不如預期，主品牌喜茶在2022年初率先降價，拉近與普通消費者的距離。同樣降低門檻的還有喜茶的會員體系。2021年10月，喜茶將原有的“喜茶GO”會員升級為“喜茶會員”，相比原有的會員體系，升級更為容易、享受的福利更多、門檻更低。
主動“下沉”之后，喜茶開始一系列的用戶情感價值挖掘動作。在線下，喜茶注重打造地域文化特色鮮明的概念門店，以拉近與線下用戶的情感距離。在線上，喜茶的新會員體系也更注重與用戶的情感互動。例如，在會員生日當天下單可以獲得生日專屬徽章，喜茶GO小程序、和喜茶APP會為會員送出線上生日祝福語賀卡;根據(jù)會員等級不同，會員在生日當天還可享受飲品杯貼自帶生日祝福語、單品折扣等更多個性化的服務。
花西子從提升用戶的“參與感”角度出發(fā)來打造品牌用戶力。
花西子聯(lián)合創(chuàng)始人飛慢曾表示，花西子每一款產品都是通過“用戶共創(chuàng)”得來的。具體來說，品牌在產品研發(fā)階段就需要篩選大量體驗官、寄送大量樣品，同時跟進每一位用戶的反饋，并需要根據(jù)用戶的反饋反復調試配方、優(yōu)化產品……2021年年初，花西子上線“御花園”微信小程序，將“用戶共創(chuàng)”的范圍擴大到了每一位曾經購買過產品的消費者——凡是在花西子購買過產品的用戶均可通過小程序來反饋使用意見，參與到產品的研發(fā)和迭代中。譬如，花西子已迭代至7.0的螺黛生花眉筆，就是花西子運用UGC推進研發(fā)的典型例子。通過擴大用戶共創(chuàng)的覆蓋范圍，花西子從而賦予了產品親近用戶喜好和習慣的優(yōu)質體驗感。
所謂價值觀共享，就是品牌通過對產品理念的傳達，達到與用戶在價值觀層面上的認同與意識形態(tài)層面的共振。譬如，奢侈品品牌與用戶之間的關系就是一種價值觀上的高度認同：用戶購買的并非是高質量的商品本身，而是追求品牌從創(chuàng)立之初就攜帶的，具有某種開創(chuàng)性意義的價值觀：香奈兒對女性著衣的先鋒性詮釋、巴黎世家作為高定時裝界的開拓者所賦予品牌的無限想象、路易威登和愛馬仕十年如一日手作皮革制品市場的悠久歷史等等。近年來火熱的潮牌市場，背后也是消費者對街頭文化的理解與認同度的提升。
國內品牌通過價值觀共享，達到與用戶之間建立牢固關系的嘗試也越來越常見。
上榜品牌PIDAN通過一支幾乎與產品宣傳毫無關聯(lián)，甚至對普羅大眾較為晦澀的短片《破碎太陽之心》，傳達一個更具有人文色彩的觀點：越來越寂寞的人類比以往更需要動物的關懷，但動物卻并不需要我們的存在。這一內容大過品牌的營銷，是圈層化經濟下PIDAN與用消費者實現(xiàn)價值觀共享的一次嘗試。當然類似的動作也并非新消費品牌的首創(chuàng)，以文藝氣息著稱的豆瓣曾在2016年拍攝首部品牌影片《我們的精神角落》，通過個人視角的拍攝方法，與高度匹配用戶畫像的觀點傳達，例如“我自由，渴望交流，懂得與人相處但不強求共鳴”“有時想擁抱世界有時想一個人”等，完成了一次成功的價值觀共享，加深了品牌與用戶的勾連。
（5）年度上市公司榜單：抓住后疫時代的品類紅利，消費品企業(yè)“求穩(wěn)”中“謀變”
2021年至今，消費品企業(yè)遇到前所未有的挑戰(zhàn)。年初反復、多點爆發(fā)的疫情對門店消費、供應鏈穩(wěn)定度和產品的配送履約等多個環(huán)節(jié)造成沖擊。另一方面，疫情造成的消費者情緒向避險靠攏，而原材料成本壓力傳導至下游導致多種產品價格上漲，又進一步遏制了民眾的消費熱情。貝恩咨詢與凱度消費者指數(shù)聯(lián)合發(fā)布的報告顯示，2021年一季度一輪后疫情復蘇之后，在宏觀大環(huán)境的影響下，中國快速消費品銷售額在三季度較去年同期下跌0.8%。
危機的另一面通常也是機遇。疫情培養(yǎng)出消費者長期的習慣，催生一批品類迎來紅利期——后疫時代消費者對安全、功效的訴求使得功效護膚市場大幅增長;乳制品則因為與健康需求相關而展現(xiàn)了較強的消費韌性;2021年以來，民眾對露營、滑雪等戶外運動的熱情接替了2019年的瑜伽熱，讓運動服飾市場得以保持增長勢頭。上榜的10家企業(yè)中，功效護膚和乳制品賽道企業(yè)數(shù)量就有5家，分別是華熙生物、珀萊雅、上海家化、伊利和飛鶴。兩家上榜的服飾企業(yè)波司登和安踏，則是順應冰雪、戶外運動趨勢而起的成功例子。
若從業(yè)績表現(xiàn)來看，其實消費品上市企業(yè)的2021年過得并不太差。數(shù)據(jù)顯示，大消費(食品飲料、家電、汽車、醫(yī)療保健、餐飲旅游、文化傳媒、零售)板塊的上市企業(yè)均表現(xiàn)不俗，行業(yè)經營業(yè)績普遍向好。在統(tǒng)計的777家大消費板塊上市公司中，71%的公司實現(xiàn)盈利，大方向上盈多虧少。上榜的10家企業(yè)也均實現(xiàn)了凈利潤的雙位數(shù)增長。
除了敏銳抓住后疫時代的消費趨勢之外，從市場策略角度，上榜的企業(yè)“求穩(wěn)”的同時也積極“謀變”，以適應復雜多元的消費者口味。
伊利股份在2021年通過不斷收購牧場和奶粉制造工廠，加速對上游供應鏈的整合以期確保產品供應穩(wěn)定。同時面對低溫奶的新消費趨勢和發(fā)展勢頭正猛的區(qū)域乳企，主營常溫奶布局全國市場的伊利也在積極“謀變”。伊利一方面積極布局南方市場，計劃在滄州投資建設全球規(guī)模最大的乳制品加工基地，一方面通過不斷推動產品關鍵指標如蛋白、乳鈣等升級，試圖在產品數(shù)值上對規(guī)模較小的區(qū)域乳企形成產品領先優(yōu)勢。同時，伊利還敏銳意識到消費者對可持續(xù)產品的消費需求，率先為旗下產品貼上碳足跡標簽。 一套穩(wěn)中求進的組合拳打下來，伊利股份在2021年也實現(xiàn)了1106億元的營收，同比增長14.2%，凈利潤87.3億元，同比增長23%。
過去深度捆綁中年人士飯局的茅臺，如今正打算借“新消費”的殼吸引年輕人。如今茅臺線上有“i茅臺”APP，線下有冰淇淋旗艦店，雖然當前的產品品類還比較單一，但足以證明了茅臺求變的決心。不過，作為一個深度依賴線下渠道且大部分營收來源于代理渠道的品牌，茅臺在“謀變”的過程中也處處企穩(wěn)：火熱的“i茅臺”app并未售賣最受市場歡迎的飛天系列，因茅臺尚未做好徹底改革經銷商體系的準備; 而看似大膽的新品策略“茅臺冰淇淋”，則由于產品限購嚴重，更像是一次面向年輕人的營銷。
身處受疫情影響巨大的線下餐飲賽道，“求穩(wěn)”是九毛九2021年的主題之一。一方面，九毛九通過自養(yǎng)魚類控制食材成本，自養(yǎng)鱸魚的使用量占比提升至40%。由于成本控制得宜，2021財年九毛九的原材料及耗材占收入比重為 36.8%，同比降1.7%。另一方面，疫情影響下九毛九的拓店速度也明顯放緩。窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，與 2021 年底相比，僅太二和九毛九品牌分別新增5家和2家門店，其他新品牌均無擴張。放緩拓店速度的同時，九毛九也逐漸聚焦業(yè)務，經營不善的副線業(yè)務“慫”冷鍋串串被暫時停止，太二成為企業(yè)的發(fā)展重心。
“求穩(wěn)”的同時，九毛九也在積極“謀變”。探索火鍋工廠、烤魚、煎餅等等新業(yè)態(tài)，持續(xù)向更多細分市場擴張，海外業(yè)務也有了新進展，目前門店已拓展至新加坡食材。九毛九在疫情沖擊嚴重的餐飲賽道實現(xiàn)了逆勢增長，2021年的凈利潤增長率達到了169.7%，是線下餐飲凈利潤增速最快的企業(yè)。
（6）年度出海品牌榜：上榜品牌跨境供應鏈優(yōu)勢明顯，在地化策略是品牌發(fā)展支點
時至今日，越來越多的中國公司已經具備了走出國門的自信。隨著國內競爭越來越激烈，更多企業(yè)也選擇走出去，從服務中國的14億人轉向服務全球78億人。伴隨著海外基礎設施的逐步完善、供應鏈與營銷渠道的成熟，已經有能力為出海品牌提供一個較為穩(wěn)定的競爭環(huán)境，出海的品牌依然可以維持不錯的競爭力。
如果說龐大的市場日益成熟的配套設施有效推動了品牌出海，那么完整、發(fā)達的供應鏈基礎則賦予了品牌出海的底氣，在廣深地區(qū)幾乎所有商品都可以在這里找到供應商并實現(xiàn)快速制造。CBNData也發(fā)現(xiàn)，柔性、快速、智能化的跨境供應能力也幾乎是所有出海榜單品牌的共通點。
面對時尚口味不斷變化的消費者，剛性供應鏈造成的庫存問題始終是鞋服企業(yè)的難點。SHEIN作為近年來增長迅速的跨境鞋服平臺型品牌，其“小單快反”的供應能力被視為其立足且制勝海外市場的關鍵。首先，“小單”指的是SHEIN的供應商選擇往往以中小規(guī)模工廠為主，這些工廠相比大型工廠更適應生產100-500件左右的小規(guī)模訂單。而“快反”，指的是SHEIN會首先以極小的首單單量來測試市場，當消費側有數(shù)據(jù)顯示某款商品是“準爆款”時，再將該商品返到工廠側增加生產訂單。很明顯，因為不涉及大量提前生產，返單生產會極大地降低庫存。
除了只負責接單生產的模式，供應商還可通過OBM和VMI模式與SHEIN進行合作，這兩種模式供應商可享有更多自主權。所謂OBM，即供應商具有自主品牌和商標，可自主開發(fā)并生產，適合品牌調性鮮明的商家。VMI則是由供應商提供貨品，以銷定結的方式進行合作，且供應商能夠自主上新產品，適合本身具有靈活管理供應鏈能力的商家。目前SHEIN的OBM模式已有的合作方包括unifee、jazzevar、genanx等在淘寶擁有店鋪的品牌。
此外，隨著中國人力成本的上升，SHEIN也已嘗試在孟加拉國、巴基斯坦、越南和柬埔寨等國家建立了成本更低的供應鏈體系。
“小單快反”的供應鏈模式、豐富的供應商生態(tài)與成本可控的供應鏈升級，讓SHEIN實現(xiàn)快速的設計-上架過程的同時產量也大幅提升。目前，SHEIN已經能實現(xiàn)以日均5000款的上新速率，一款成衣從設計到上架僅需7天時間，滯銷率僅為10%。
相似的供應管理模式在名創(chuàng)優(yōu)品身上也得到展現(xiàn)。由于產品種類繁多，名創(chuàng)優(yōu)品的供應商數(shù)量多達600個，單個供應商對庫存的貢獻不超過10%。分散的供應鏈布局的最終目的是為了更靈活的生產，有效的供應鏈管理則必不可少。據(jù)報道，名創(chuàng)優(yōu)品的供應鏈管理系統(tǒng)可以讓供應商直接獲得終端的實時銷售數(shù)據(jù)，動態(tài)優(yōu)化生產計劃。
上榜品牌之所以能夠在海外立住腳跟，除了供應鏈優(yōu)勢，在地化(localization)的產品研發(fā)和營銷策略同樣不可或缺。
國貨美妝品牌菲鹿兒的出海歷史可以追溯至2013年，如今菲鹿兒已成長為東南亞市場數(shù)一數(shù)二的美妝品牌。2022年雙11、雙12期間，菲鹿兒均登上了東南亞電商平臺Lazada的美妝品牌熱銷榜。除了早期積累的成熟供應鏈和海外大牌代工經驗，菲鹿兒的熱銷也離不開在地化策略的推廣。從產品研發(fā)角度，菲鹿兒的彩妝產品都會帶有控油功能。原因是東南亞的熱帶季風氣候，常年高溫，紫外線強，多島嶼，因此防水、防汗、控油是當?shù)叵M者選購彩妝的主要需求;從品牌運營角度，菲鹿兒會將部分市場團隊、履約客服放在東南亞本地完成，在運營過程及當?shù)卣{研中不斷積累和豐富數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)本土化精細運營。比如，菲鹿兒很早就與當?shù)氐腒OL、KOC進行品牌合作推廣。在營銷過程中，菲鹿兒會用本土化的文案和圖片風格，更有效、精準地將“不假面、快速成膜”等高需求的產品特色傳達給消費者。但無論是本地供應鏈的助力，還是在地化策略的支撐，國外市場的商業(yè)邏輯并沒有區(qū)別于國內市場，僅憑營銷和新鮮感只能圖一時之快，把握好產品才是品牌立足海外市場的關鍵。
通過六大榜單的詳細拆解我們不難發(fā)現(xiàn)，在消費者需求不斷細化，數(shù)字技術的更迭與消費渠道前所未有的融合之下，打造一個品牌的路徑也變得越來越多元，所謂成功的品牌，其誕生和成長路徑之間的差異也會越來越巨大，唯一不變的將是變化本身。
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